Vers l'entreprise globale et innovante?

Après les «Trente Peu Glorieuses» (1979 - 2009)

Les réflexions abondent - crise oblige - sur ce que pourrait être ni plus ni moins un nouveau statut de l’entreprise dans un cadre économique revisité. Il est vrai que nous sommes bien placés aujourd’hui pour constater l’urgence induite par une perte implacable de valeurs au sein de nombre de grandes entreprises, et ce au profit d’une séduction bien superficielle d’un capital financier souvent non choisi. Il ne s’agit nullement au travers d’un tel débat d’une quelconque chasse à de présumés coupables qu’auraient été des formateurs de manageurs (suivistes plus qu’initiateurs), voire - pour Dominique Wolton notamment - des chercheurs dépourvus de courage, en tout cas des chefs d’entreprise étourdis par les «Trente Peu Glorieuses» qu’auraient été les trois dernires décennies de notre histoire économiques…

D’EVA À LA POMME DU DÉVELOPPEMENT DURABLE

Dans le florilège d’images - elles aussi paradoxalement superficielles -, on retiendra tout de même le départ d’Eva («economic value-added») au profit de l’arrivée de DD (dixit Eric Israelewicz), le carré magique où s’introduirait la société civile (dixit le même), mais surtout une morale en quête de sens (et pas celle qui n’en a pas - merci d’y réfléchir…-). Va-t-on ainsi remplacer les actionnaires par des mots clefs? «Adhésion, responsabilité, loyauté, engagement» proposent de leur côté Olivier Marchal et Jean-Marc Leroux dans le dossier consacré par La Tribune à la réinvention de l’entreprise. Mais où en est le dépassement des savoirs des trois décennies aujourd’hui honnies, plus précisément leur interaction avec l’expérience, seule génératrice de savoirs globaux? C’est là d’ailleurs précisément le déficit majeur de la formation des responsables économiques, visible par exemple au travers de l’usage de bonnes pratiques mal analysées, peu suivies surtout et encore moins validées sur le terrain.

Il en est de même avec le développement de relations transactionnelles au sein de la « génération Y », relations où les échanges de savoirs s’avèrent de fait quasi-absents : voilà en effet un défi mal formulé et aux enjeux mal pensés, où se retrouve oubliée l’efficacité de la «great place of work», de même que la place des savoirs et des savoir-faire. L’évocation de l’entreprise et des fonds socialement responsables fait oublier le rôle central des talents et du travail d’équipe fondé sur la complémentarité des compétences dans les nouveaux liens d’engagement et les investissements mutuels. On laisse de côté également une éthique partagée par tous - on sait où mène la mono-éthique -, et du coup le rôle des savoirs dans les pratiques éthiques… et donc du capital humain et immatériel: sans le second, l’homme n’est au cœur de rien, à l’heure précisément de l’effacement des institutions étatiques. Faut-il rappeler à la suite du Prix Nobel Schoutz, qui définit le capital humain comme la somme des compétences, expériences et connaissances - le vrai triangle -, parallèlement aux formulations de Boutis qui parle de «rassemblement des ressources intangibles possédées par les membres de l’institution».

DU CAPITAL HUMAIN AU CAPITAL IMMATÉRIEL

Tout passe ici par le modèle de Michael Porter auquel on reproche précisément - largement à tort - d’oublier complètement le capital humain dans sa démarche. Des études récentes montrent pourtant que la gestion du capital intellectuel, la connaissance rare et l’expertise permettent largement le développement de nouveaux produits et surtout de nouveaux rapports avecle client. Comment dès lors concilier ce qui n’est qu’un constat que nous pouvons tous aisément faire avec la mise en cause d’une «méritocratie» éminemment utile? La connaissance, le capital intellectuel et immatériel sont à la base, d’une manière ou d’une autre, de l’avantage concurrentiel né de la maîtrise des intangibles (Charles Henri Besseyre Deshorts).

Quant à l’innovation, au sein de l’entreprise de demain, elle reste paradoxalement figée dans ses formulations traditionnelles, et non comme lien entre tous les facteurs évoqués. Où est donc passée la révolution des paradigmes? Salon de l'entreprise durable

Le «management humaniste» à l’heure de la société de la connaissance

Une période qui connaît tout à la fois une mutation conjoncturelle comme la nôtre - au travers de la crise - et surtout une révolution structurelle dont on ne voit aujoud’hui que les premiers signes - le développement d’une économie basée sur la connaissance - ne peuvent échapper à de fortes confusions sémantiques. Dans le dictionnaire des faux-amis du vocabulaire contemporain, le mot « humaniste » se trouve ainsi en bonne place comme le montre une fois de plus la multiplication des propos en la matière dans le cadre du colloque qui se tient à l’occasion de la remise par l’Académie des Sciences Morales et Politiques du prix «Olivier Lecerf» pour… le management humaniste.

Ce flot de commentaires véhicule tout à la fois ce que l’on avait espéré ne plus jamais entendre à l’heure où un changement de paradigmes s’impose: un éditorial évoque ainsi l’aide aux personnes (sic) à partir d’objetifs élaborés il y a une trentaine d’années. On y apprend notamment - on croit rêver - qu’il faut «respecter les gens», que ceci est une affaire de volonté…, mais aussi que les managers en soient «convaincus». Lorsque nous songeons à tout ce que nos lecteurs peuvent nous évoquer tout au long de l’écriture de ce blog, on croit comprendre que l’auteur de tels éditoriaux s’est définitivement détaché de ses propres voeux de vision anticipatrice pour se réfugier dans son passé et surtout ses illusions que l’on peinerait à retrouver sur le terrain.

D’autres se regroupent, échangent et proposent: ainsi, sept grands chefs d’entreprises autour de Christian Nibourel, le patron d’Accenture, viennent de créer un groupe de réflexion pour «réconcilier performance économique et progrès social». Là, le management humaniste prend une autre couleur, réellement prospective celle-ci, et dont nous sommes heureux de reprendre à notre compte les grands traits.
Il s’agit, aux jeux de ces grands chefs d’entreprise de repenser, ni plus ni moins, le rapport à l’économie et à l’entreprise en modifiant les «schémas du passé». Autrement dit, ce que l’ont appelle «management humaniste» - ils préfèrent, eux, ne pas utiliser ce terme - est avant tout une question de création de valeurs au travers de ce qui fait l’entreprise (on pourrait en dire au moins autant pour le service public…) pour son écosystème, en termes de contribution à l’employabilité par exemple. L’entreprise se fait ainsi, sous leur plume, le lieu de la construction des compétences.

Voilà ce qui nous mobilise et c’est bien volontiers que nous appelons à ouvrir un tel débat pour développer, à leurs côtés, une réflexion sur la création de ces nouveaux systèmes construits sur une vision à long terme et sur la création de valeurs au travers de la transmission de savoirs.
Voilà au demeurant une vraie définition de l'humanisme contemporain!

Pour un developpement basé sur l'innovation

Le LIVING LAB des TERRITOIRES DE DEMAIN et l’invention de cadres et modèles innovants pour l’application des TIC au développement

La présente intervention a comme objectif de proposer un nouveau cadre d’action non pas bien sûr pour écarter d’un revers de main les schémas traditionnels de financement, mais pour illustrer l’incohérence, à ce niveau, de l’interaction entre les stratégies de développement et celles relatives à l’innovation. On ne saurait en effet évoquer le chantier du financement sans parler - qu’il s’agisse au demeurant des entités publiques ou privées - de la motivation qui en constitue le vrai moteur. Or, osons le dire dans l’enceinte genevoise : les actions la plupart du temps proposées au titre du développement ne motivent guère la plupart des parties en présence, à l’exception évidente de ce qui y voient un intérêt quelque peu égocentré. Pas même souvent les bénéficiaires… Alors, évoquer celui des donateurs…

Les travaux et réflexions en cours depuis maintenant près d’une année au sein du Living Lab des Territoires de Demain et maintenant tout récemment au sein de notre Communauté d’Innovation et de Connaissances nous parlent tout à l’inverse d’échanges fructueux dans l’intérêt de toutes les parties en présence dans le secteur du développement.

Il s’agit d’abord bien sûr d’éviter d’entamer toute action sans prise de contact avec les universités locales d’une part et les initiatives entrepreneuriales locales - aussi modestes soient-elles -. Mais surtout, et c’est là l’orientation majeure de notre démarche, il est essentiel de placer l’usager des services et produits - même basiques - ou le consommateur de manière générale au cœur du dispositif. Le territoire bénéficiaire doit être vu comme interactif, tout à fait à même (même si, en certains cas, cela peut encore amener certains acteurs blasés à en sourire) d’apporter sa contribution à une démarche alors vraiment perçue comme partenariale.

La perception de l’existence d’un partenariat à travers l’échange de réflexions sur un produit ou un concept n’est pas une utopie -, elle intéresse fortement, nous le savons tous, les opérateurs et les fournisseurs de services et ceci dans tous les domaines, dans le monde rural par exemple. C’est ainsi le champ de l’innovation ouverte, de l’innovation de rupture parfois, qui rénove en profondeur non seulement les méthodologies et stratégies déployées, mais aussi précisément les mécanismes de financement.
A l’heure où la crise économique condamne les plus réticents à regarder vers de nouveaux horizons, il nous semble essentiel que soit prise en compte ici et maintenant le principe d’un développement basée sur l’innovation. C’est en tout cas ce débat-là d’un «partenariat augmenté» que notre Fondation entend ouvrir à l’occasion de ces consultations du Groupe des Nations-Unis sur la Société de l’Information.